FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 2/2018

Foto: © Christoph Hemmerich I m Grunde waren beide weder Fisch noch Fleisch. Die frühere Janus Capi- tal und die ehemalige Henderson Glo- bal Investors zählten früher hinsichtlich Größe und Angebot weder zu den Boutiquen noch zu den global agierenden Fondshäusern. Nach dem transatlanti- schen Zusammenschluss zur heutigen Janus Henderson Investors vor genau einem Jahr – die Fusion erfolgte am 30. Mai 2017 – sieht das durchaus anders aus. In der neuen Konstellation haben beide Häuser zu einer größeren, schlagkräftigen Einheit zusammengefunden. Denn nicht nur in geografischer Hinsicht und in Be- zug auf ihre jeweiligen Absatzmärkte er- gänzen sich beide gut, auch im Produktan- gebot fanden sich nur wenige Überschnei- dungen. Im Gespräch ziehen Daniela Brogt, Deutschlandchefin der Gesell- schaft, und Phil Wagstaff, globaler Vertriebs- leiter von Janus Henderson, ein erstes Resü- mee der Arbeit unterm gemeinsamen Dach – nicht ohne dabei auf derzeit noch vorhandene Schwächen einzugehen, die es noch auszuräu- men gilt. Herr Wagstaff, eigentlich hatten sowohl die ehemalige Janus Capital als auch die frühere Henderson-Gruppe ihren jeweils eigenen Langfristplan, aus eigener Kraft zu wachsen. Warum ist es am Ende nun doch zum „Wachstum per Merger“ ge- kommen? Phil Wagstaff: Es ist richtig, dass beide Ge- sellschaften ursprünglich organisch weiter- wachsen wollten, und beide waren ja auch durchaus auf einem guten Weg. Aber allen war klar, dass organisches Wachsen immer der mühsamere Weg ist, der zudem Zeit braucht. Außerdem hatte sich die Situation im Asset Management im Vergleich zu den Ur- sprungsplänen inzwischen erheblich verän- dert, nicht nur in Bezug auf die Regulierung, sondern auch am Investmentmarkt an sich. Passive Instrumente und ETFs kamen immer stärker auf, gleichzeitig hat der Druck auf die Margen der aktiven Manager erheblich zuge- nommen. Nach sehr vielversprechenden Ge- sprächen zwischen Andrew Formica und Dick Weil als den beiden CEOs der Fusionspartner wurde im Sommer 2016 in beiden Unterneh- men entschieden, ihr Wachstumstempo durch einen Zusammenschluss deutlich zu erhöhen. Für beide ging es nicht nur darum, einerseits die verwalteten Assets zu erhöhen, sondern auch um den Zugang zu neuen Märkten durch eine mit heute rund 372 Milliarden US-Dollar an Assets under Management deutlich größere Schlagkraft. Aber kann man wirklich von einem „Merger of Equals“ sprechen angesichts durchaus unterschiedlicher Kennzahlen, die beide Partner aufwiesen? Wagstaff: Auf jeden Fall! Natürlich gab es Unterschiede zwischen beiden Partnern. Die von Janus Capital verwalteten Assets waren höher als die von Henderson Global Investors. Andererseits wies die Henderson-Gruppe eine höhere Profitabilität auf, was vor allem an den unterschiedlichen Steuerregimes in Großbri- tannien und den USA liegt. Auf der Mitarbei- terebene dagegen lagen beide Gesellschaften nahezu gleichauf, beide beschäftigten zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses rund 1.200 Mitarbeiter. Daher war beiden Par- teien von vornherein klar, dass die einzige Möglichkeit, ein Zusammengehen zu einem Erfolg zu bringen, der „Merger of Equals“ war. Es wäre sicher nicht gut gewesen, hätte einer den anderen über- nommen, um dann zu versuchen, dem an- deren seine Kultur überzustülpen. Eine andere Frage ist allerdings, ob es sinnvoll war, eine Führungsstruktur mit zwei Co-CEOs zu wählen. Andrew For- mica und Dick Weil sind nicht nur in Bezug auf ihre physische Erscheinung, sondern auch hinsichtlich Charakter und Führungsstil durchaus unter- schiedliche Typen. Kann das gut gehen? Wagstaff: Bisher geht es sogar sehr gut voran, immerhin sind wir in Bezug auf die In- tegration der beiden früher eigenständigen Unternehmen bereits weiter als ursprünglich geplant. Aber Sie haben natürlich recht, dass durchaus Unterschiede zwischen den CEOs bestehen. Und ich glaube, wenn beide heute hier mit uns zusammensäßen, würden sie zu- stimmen, dass eine Co-CEO-Struktur auf lan- ge Sicht nicht das Optimum für eine Gesell- schaft wie Janus Henderson darstellt. Beide wären sich aber auch darin einig, dass eine solche Struktur für eine klar definierte An- fangszeit einer Fusion auf jeden Fall die bes- sere Lösung darstellt. Das war im Übrigen auch der Grund dafür, dass der Aufsichtsrat entschieden hat, in der Integrationsphase beide als CEO an Bord zu behalten, allein schon weil sie ihr jeweils früheres Unternehmen wie auch dessen Mitarbeiter am besten kennen. Wie lange soll denn diese Integrations- phase dauern? Wagstaff: Es wird sicher einen Punkt geben, an dem die Entscheidung fallen muss, wer das Unternehmen in Zukunft alleinverantwortlich führen soll. Ursprünglich sind wir davon aus- gegangen, dass diese Phase etwa drei Jahre Mit dem klaren Bekenntnis zum aktiven Asset Management haben sich Janus Capital und Henderson Global Investors vor einem Jahr zu einem neuen Global Player zusammengeschlossen. Die Redaktion sprach dazu mit Vertriebsleiter Phil Wagstaff und Deutschlandchefin Daniela Brogt über deren weitere Pläne. „Wir sind nach der Fusion in ein » Beiden Parteien war von vornherein klar, dass die einzige Möglichkeit, ein Zusammengehen zu einem Erfolg zu bringen, der › Merger of Equals ‹ war. « Phil Wagstaff, Janus Henderson vertrieb & praxis I phil wagstaff und daniela brogt | janus henderson 248 www.fondsprofessionell.de | 2/2018