FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 2/2018

die Mittelabzüge ihre Spuren in den Unter- nehmenszahlen: Umsatz und Gewinn kas- sierten einen deutlichen Dämpfer. „Das Geschäftsmodell von Franklin erodierte, weil das Haus Volumen verlor und die Umsätze schrumpften. Dies unterhöhlte die Stärke des Unternehmens“, meint Bonitätswächter Epstein. Die schwankende Performance der Flaggschiff-Vehikel gehe einher mit der wach- senden Konkurrenz durch passive Produkte. „Diese negativen Entwicklungen gehen so- wohl auf Managementfehler, die das Haus nun angegangen ist, als auch auf den gene- rellen Wandel zurück, der traditionelle Asset Manager erfasst hat.“ Festungsgleiche Finanzlage Andererseits stand für 2017 immer noch ein Reingewinn von 1,7 Milliarden Dollar zu Bu- che. Die operative Marge betrug 35 Prozent – das ist ungefähr die Größenordnung, in die die jüngst aufs Parkett gegangene Deutsche- Bank-Tochter DWS erst vorstoßen möchte. Ein Pluspunkt für die Kalifornier ist, dass sie stark im Retailgeschäft verankert sind, das höhere Margen abwirft. Zudem ist der Anteil der erfolgsabhängigen Gebühren gering. Die Einnahmen sinken somit zwar zusammen mit der Höhe des verwalteten Vermögens, doch fallen die Schwankungen bei Weitem nicht so hoch aus, wie wenn bei mehr Produkten die Gebühren an die Wertentwicklung gekoppelt wären. Zudem zehren die Kalifornier noch von den guten Tagen, die Bilanz gleiche einer „Festung“, meint Moody’s-Mann Epstein. Dies verschaffe dem Konzern einen Puffer, um sich dem Wandel des Marktes anzupassen. Dennoch wächst der Druck. „Was wir brauchen, ist Performance in den Produkten“, erläutert Deutschland-Vertriebschef Peter Stowasser (siehe das Interview auf der folgen- den Seite). Einige Strategien benötigten aber Zeit, um aufzugehen – etwa im Value-Be- reich. „Wir haben im Asset Management zu- dem einige Personalentscheidungen getroffen. Ich erhoffe mir, dass diese Früchte tragen, und bin optimistisch, dass wir das Thema Perfor- mance erfolgreich abhaken können“, meint Stowasser. Bei den Emerging-Markets-Pro- dukten etwa brächten die neuen Manager auch neue Ideen ein. „Aber die Strategien bleiben dieselben“, sagt der Vertriebsmann. „Es geht nicht um eine Revolution, sondern um eine leichte Evolution der Produkte.“ Weiterhin waren im Zuge der Übernahmen viele Strukturen gewachsen, die nie gänzlich zusammengeführt wurden und stattdessen ne- beneinander her arbeiteten. Eine solche haus- interne Vielfalt ließ sich zu Glanzzeiten pfle- gen. Nun möchte die Führung den Wildwuchs aber lichten. „Unser Ziel ist, Synergien aus den einzelnen Silos imAsset Management zu heben“, erläutert Stowasser. „Die jeweiligen Gruppen verfügen über eine Vielfalt an Infor- mationen. Wir wollen die Teams besser ver- netzen, die Informationen zusammenführen und überlegen, wie wir besser zusammenar- beiten können.“ Begonnen hat dies jüngst im Emerging-Markets-Bereich, bei dem erstmals alle Aktienteams unter einer Leitung stehen. Alle Teile des Hauses würden nun geprüft, berichtet Stowasser. Zugleich betont er: „Es geht um Synergien, aber nicht um eine Ver- schlankung unserer Strukturen. Wir ergreifen keine Sparmaßnahmen.“ Auch auf die wachsende Konkurrenz durch günstige Indexfonds versucht das Haus eine Antwort zu finden. Ein Schritt ist die Auflage einer eigenen ETF-Serie mit Schwerpunkt auf dem stark wachsenden Bereich der alternati- ven Indizes, auch Smart Beta genannt. Dane- ben stehen die Gebühren klassischer Fonds im Fokus. „Bei einigen Strategien rangieren wir durchaus im hochpreisigen Bereich“, räumt Stowasser ein. „Hier wollen wir das Niveau senken, um uns dem Marktumfeld anzugleichen.“ Derzeit würden die Portfolios durchleuchtet und geprüft, was machbar sei. „Oftmals bieten wir bereits günstigere Anteils- klassen, die wir für weitere Investorengruppen öffnen könnten.“ Ans Umfeld angleichen Ein weitere Option wären erfolgsabhängige Gebühren, um die Gunst der Anleger wieder- zuerlangen – wie es etwa Konkurrent Fidelity vormacht. Grundsätzlich fühle man sich mit dem bisherigen Modell zwar wohl, meint Sto- wasser. Bei einigen Strategien lägen aber kon- krete Kundenanfragen vor. „Hier überlegen wir, ob wir neben die herkömmlichen Anteils- klassen auch solche mit erfolgsabhängiger Vergütung stellen“, berichtet der Sales-Profi. Der Rating-Analyst Epstein sieht angesichts der eingeleiteten Maßnahmen die Chance, dass die Traditionsgesellschaft den Wandel meistert – und ihre frühere Wettbewerbsstärke wiedererlangt. Doch werde noch Zeit verge- hen, bis klar sei, ob dieser Weg tatsächlich zum Erfolg führt. SEBASTIAN ERTINGER | FP Gute Zeiten, schlechte Zeiten Absatz und verwaltetes Vermögen der Franklin Templeton Group Nach der Finanzkrise gewannen die Kalifornier massiv Mittel hinzu. Doch das anver- traute Geld floss zuletzt wieder ab. Geschäftsjahr per Ende September | Quelle: Geschäftsberichte -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120 140 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 Nettomittelaufkommen Verwaltetes Vermögen Mrd. USD Mrd. USD Berg-und-Tal-Fahrt Wichtige Geschäftszahlen von Franklin Resources Die Mittelabzüge durch Anleger schlugen sich auch im Gewinn der Dachgesellschaft Franklin Resources nieder. Geschäftsjahr per Ende September | Quelle: Geschäftsberichte 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 25 % 30 % 35 % 40 % 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 Nettogewinn Operative Marge Mrd. USD M » Das Geschäftsmodell von Franklin erodierte, weil das Haus Volumen verlor und die Umsätze schrumpften. Dies unterhöhlte die Stärke des Unternehmens. « Neal Epstein, Moody’s 216 www.fondsprofessionell.de | 2/2018 vertrieb & praxis I franklin templeton