FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 2/2018

Die Mitarbeiter sind ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Fusion. Nach einem Zusammenschluss werden jedoch oftmals Stellen eingespart. Wie sieht Ihre Stellenplanung für die Zukunft aus? Wir sind wahnsinnig stolz auf unsere Mitar- beiter, sie haben im letzten Jahr Unglaubliches geleistet. Die Mitarbeiter haben die Fusion hinbekommen und gleichzeitig im Kunden- geschäft überdurchschnittliche Wachstums- raten erzielt. So ist das Kreditgeschäft um fast sechs Prozent gewachsen, auch das Wert- papier- und Einlagengeschäft hat sich sehr gut entwickelt. Die Fusionskosten in Höhe eines mittleren einstelligen Millionenbetrags haben wir bereits verarbeitet. Es liegt ein extrem erfolgreiches Jahr hinter uns, trotz der schwie- rigen Rahmenbedingungen. Dennoch möch- ten wir Synergien nutzen und sukzessive Per- sonal reduzieren. Da gibt es einen Interessen- ausgleich und einen mit dem Betriebsrat ein- vernehmlich abgestimmten Sozialplan. Wir schließen dabei betriebsbedingte Kündigun- gen bis 2021 aus. Dies ist bemerkenswert für unsere Branche. Wie viele Stellen möchten Sie abbauen? Mit welcher Mitarbeiterzahl möchte die Volksbank Köln Bonn mittel- bis lang- fristig unterwegs sein? Wir planen, 105 Mitarbeiterkapazitäten abzu- bauen. Wir kommen dann für das Gesamthaus auf 635 Mitarbeiterkapazitäten, nach Köpfen sind es mehr. Es gibt aber auch Bereiche, wo wir nicht abbauen, sondern investieren. Wir haben beispielsweise einen ganz neuen Ge- schäftsbereich geschaffen, der sich „Genos- senschaften und digitale Medien“ nennt, wo neue, zukunftsgerichtete Arbeitsplätze ent- stehen. Dort beschäftigen wir uns mit digita- len Trends. Es geht auch darum, unseren Mit- arbeitern das Thema Digitalisierung näher zu bringen, damit sie beispielsweise mit unseren Firmenkunden auf Augenhöhe kommunizie- ren und deren Digitalisierungsstrategie beur- teilen können. Sie wohnen in Bonn, müssen jetzt aber auch öfter nach Köln fahren, da der Vor- stand des neu fusionierten Instituts hier angesiedelt ist. Auch viele Mitarbeiter kommen nicht umhin, längere Anfahrts- zeiten in Kauf zu nehmen. Machen alle Mitarbeiter den „Umzug“ mit? Der Vorteil ist, dass Köln und Bonn nur rund 35 Kilometer voneinander entfernt sind und diese Strecke auch gut an den öffentlichen Personennahverkehr angebunden ist. Ich möchte jedoch nicht verhehlen, dass die Ver- kehrssituation im Köln-Bonner Raum nicht immer vergnügungssteuerpflichtig ist. Das hat aber nicht die Bank zu vertreten. Wir federn das im Sozialplan in Form von Fahrtkosten- zuschüssen ab. Wir haben eine normale Fluk- tuation, und vielleicht gibt es ein bis zwei Mit- arbeiter, die sagen, ich mache das nicht mit. Vom Grundsatz her sind wir ein guter Arbeit- geber mit einer durchschnittlichen Betriebs- zugehörigkeit von 20 Jahren. Wer unterstützte die beiden Banken bei der Fusion? Gab es ihm Vorfeld eine Art „Due Diligence“, in der man sich die jeweiligen Risikopositionen des neuen Partners, beispielsweise bei großen Immobilienkrediten, angeschaut hat? Natürlich haben wir uns unterstützen lassen, das gibt ja auch unseren Mitgliedern Sicher- heit. Wir haben mit zwei Beratungsgesell- schaften zusammengearbeitet: mit der ZEB aus Münster und der Gesellschaft Compentus, die aus der GEB entstanden ist. Compentus unterstützte uns vor allem bei der kulturellen Integration. Die ZEB hat sich um die Zahlen gekümmert und das Fusionsgutachten beglei- tet. Bei der Präsentation vor den Aufsichtsrä- ten und den Vorständen berichteten die Bera- ter, dass sie manchmal nicht wussten, in wel- che Bücher sie gerade schauen, da die beiden Banken so vergleichbar aufgestellt waren – von den Portfolios, vom Geschäftsmodell und von der Größenordnung her. Wir hatten also Argumente für eine Fusion auf Augenhöhe. Es gab natürlich auch den Austausch der jeweiligen Prüfungsberichte. Sind aus der Fusion Klumpenrisiken bei gemeinsamen Kunden entstanden? Wir haben vorher schon zusammengearbeitet, auch im Gemeinschaftskreditgeschäft. Daher gab es bereits gemeinsame Kunden. Beide Banken haben auf die Granularität im Kredit- geschäft geachtet und die Kreditgrenzen nicht ausgeweitet. Wir besitzen zwar jetzt eine dop- pelt so große Bilanzsumme, machen aber nicht doppelt so großes Kreditgeschäft, weil wir über Nacht nicht doppelt so klug gewor- den sind. bank & fonds I jürgen pütz | volksbank köln bonn 274 www.fondsprofessionell.de | 2/2018 » Ich habe selbst neun Fusionen mitgemacht und weiß, wie es ist, wenn ein Haus immer größer wird. « Jürgen Pütz, Volksbank Köln Bonn Foto: © Cornelis Gollhardt Jürgen Pütz: „Ich bin kein Freund der puren Größe. Ich würde keine Fusion anstoßen, nur um die Bank größer zu machen oder um im Ranking nach vorne zu kommen.“