FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 2/2025

Bei Firmenverkäufen konzentrieren sich die Eigner oft auf einen kleinen Kreis von Interessenten, beobachtet Katharina Weber von der Mannheimer Negotiation Advisory Group . Dabei kämen auch Bieter aus anderen Branchen in Betracht. M anch ein Mittelständler legt mit dem Verkauf eines Unternehmens sein gesamtes Lebenswerk in neue Hände. Da- bei kommt es immer wieder zu den glei- chen Fehlern, berichtet Katharina Weber, die sich auf Übernahmeverhandlungen spezialisiert hat. Doch dieselben Schnitzer unterlaufen selbst großen Konzernen. Frau Weber, Sie unterstützen Firmeninha- ber bei Verkaufsverhandlungen. Welche Herangehensweisen der Eigner fallen Ihnen dabei auf? Katharina Weber: Wir beobachten häu g, dass die Unternehmensinhaber von einer sehr technischen Seite an einen Verkauf herangehen.Viele schießen sich sehr schnell auf wenige Interessenten ein, weil diese sehr gut zu passen scheinen. Doch wenn sich Verkäufer zu rasch auf einen kleinen Käuferkreis konzentrieren, nehmen sie sich die Möglichkeit, in den Verhandlungen bessere Ergebnisse zu erzielen. Mitunter nden sich auch Interessenten dort, wo man sie gar nicht vermuten würde, etwa in einer anderen Branche. Nennen Sie bitte ein Beispiel. Wir begleiteten einen Kunden, der ein Alu- miniumwerk verkaufen wollte, das nicht mehr genutzt werden sollte. Die Eigner hatten eine Investmentbank mit dem Ver- fahren beauftragt. Sie hatten jedoch voraus- geschickt, dass es nur wenige Interessenten geben würde. Die Bank schrieb dann diese möglichen Käufer an. Diese signalisierten zwar Interesse, wollten aber recht zügig in exklusive Verhandlungen eintreten. Als Grund führten alle an, dass die Bewertung des Werks mit großem Aufwand verbun- den sei. Dann holte man uns dazu. Wie gingen Sie vor? Wir entschlossen uns, das Spielfeld kom- plett wieder zu öffnen.Wir führten Gesprä- che mit verschiedenen Personen aus dem verkaufenden Unternehmen und kamen darauf, dass der größte Wert des Alumi- niumwerks sein groß dimensionierter Anschluss an das Stromnetz war. Somit kamen wir darauf, dass ein Großrechen- zentrum ein Kau nteressent für das Werk sein könnte. Und unter Datenzentren herrscht ein intensiver Wettbewerb. Dies erwies sich als großer Hebel in den Ver- handlungen. Somit erzielten die Verkäufer letztendlich ein besseres Ergebnis, als wenn sie sich zu früh auf zwei bis drei nahelie- gende Interessenten fokussiert hätten. Funktioniert diese Herangehensweise auch in Branchen, in denen Menschen das wich- tigste Asset sind, etwa bei Fondsanbietern oder Vermögensverwaltern? Das Prinzip lässt sich eins zu eins auf jede andere Branche übertragen. Der Inhaber einer Marketinggesellschaft mag denken, dass er Kreativität und ein Image verkauft und nicht etwas Fixes wie Schrauben oder Autoteile. Doch einem Unternehmens- verkauf liegen stets die gleichen Probleme zugrunde. Unsere Herangehensweise fußt auf den Erkenntnissen der Spieltheorie. Aus dieser Theorie der Interaktion zur Optimierung des Wettbewerbsdrucks, wie sie ausgeschrieben heißt, haben wir unsere Methodik abgeleitet. Ein wichtiges Ele- ment dabei ist, gedankliche Restriktionen „Die ,Trüffelschweinchen‘ zum Bleiben bewegen“ » Viele Verkäufer schie- ßen sich schnell auf we- nige Interessenten ein. « Katharina Weber, Negotiation Advisory Group VERTRIEB & PRAXIS Katharina Weber | Negotiation Advisory Group 352 fondsprofessionell.de 2/2025