FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 2/2019

bauen möchten, spielt sicherlich auch die Vernetzung innerhalb der Bank eine wichtige Rolle. Wie schaffen Sie es, innerhalb der zwölf Geschäftseinheiten bekannt zu werden? Das ist ein Miteinander innerhalb der Bank. Wir sind es gewohnt, stark verzahnt zu arbei- ten und uns auszutauschen – auch internatio- nal. So gehe ich beispielsweise auch öfters mit meinem französischen Chef gemeinsam zu Terminen. Wie groß ist Ihr Team mittlerweile? Und wie haben Sie die vielen neuen Kollegen rekrutiert? Derzeit sind wir rund 50 Kollegen, und es kommen im Lauf des Jahres noch einige neue dazu. Viele der neuen Mitarbeiter habe ich miteingestellt. Das sind Leute, von denen wir glauben, dass sie einen Mix an Kompetenzen mitbringen, die uns erlauben, ein neues Ge- schäft aufzubauen. Die stärkste Fraktion sind BNP-Paribas-Leute, also Kollegen, die früher schon bei der Bank gearbeitet haben. Meine Kreditspezialisten kommen alle aus dem Cor- porate-Bereich und kennen das Firmenkun- dengeschäft sowie die Prozesse innerhalb der Bank. Zudem haben wir Personalberater ein- geschaltet, und einige Mitarbeiter kamen auch über unser Netzwerk. Wichtig ist für mich, dass wir ein Team neu aufbauen und nicht bestehende Kulturen übernehmen. Wie reagieren eigentlich die Leiter der anderen Abteilungen, wenn Mitarbeiter ihren bisherigen Arbeitsplatz verlassen und innerhalb der Bank in Ihren Be- reich wechseln? Sehr offen. Natürlich gibt es auch immer eine emotionale Komponente für eine Führungs- kraft, wenn jemand wechseln möchte, doch insgesamt ist ein Wechsel innerhalb der Bank möglich und wird gefördert – auch das ist eine Kulturfrage. Wie sieht Ihre Mitarbeiterplanung für dieses Jahr aus? Wir wollen an unseren Standorten eine Min- destteamgröße an Beratern haben. An den fünf Standorten außerhalb von Frankfurt sol- len das drei bis fünf Berater und ein bis zwei Assistentenstellen sein. In Köln sind beispiels- weise mit der Leiterin Cordula Haase-Theo- bald und einer Assistenz zurzeit zwei Mitar- beiter beschäftigt. Im Lauf dieses Jahres möchten wir dort auf drei bis vier Kundenbe- rater kommen. Ich habe da keinen Druck, denn es müssen die richtigen Leute sein, die auch ins Team passen. Wenn ich eine langfris- tige, nachhaltige Kundenbeziehung aufbauen möchte, kann ich nicht nur 50-jährige Betreu- er einstellen, die jetzt in der Blüte ihrer Kun- denbeziehungen und ihres Netzwerks stehen, sondern es kommt auf den richtigen Mix von erfahrenen Beratern und jüngeren Kollegen an – und so planen wir auch unsere Teams. Auch die Deutsche Bank baut ihr euro- päisches Wealth Management aus und gibt offen zu, dass sie von anderen Häusern Teams abwerben möchte. Wie stehen Sie dazu? Natürlich gibt es einen Verdrängungswett- bewerb da draußen, und am Ende des Tages kämpfen alle um die gleichen Kunden. Wie ich bereits sagte, geht es uns darum, ein ganz neues Team aufzubauen. Ganze Teams ab- zuwerben gehört definitiv nicht zu unserer Strategie. Wie wichtig ist für Sie und Ihre Mitar- beiter die Work-Life-Balance? Insbeson- dere in der aktuellen Aufbauphase Ihres Bereichs gibt es doch sicherlich auch die eine oder andere Überstunde zu leisten. Im Moment herrscht ja noch Start-up-Atmo- sphäre, und alle sind hoch motiviert. Klar, dass man da auch anpacken muss. Aber ins- gesamt achten wir als Unternehmen sehr auf die Work-Life-Balance unserer Mitarbeiter. Wir haben zum Beispiel Eltern-Kind-Zimmer, die es Mitarbeitern ermöglichen, im Fall eines Betreuungsengpasses mit Kind zur Arbeit zu kommen. Auch nehmen wir regelmäßig am „Kids Day“ teil, bei dem die Kinder unserer Angestellten einen Nachmittag lang die Ar- beitsplätze ihrer Eltern besichtigen können. Auch Arbeit in Teilzeit ist bei uns möglich. Die Kunden möchten keinen Berater erleben, Michael Arends: „Ein Generalist kann nur Fragen aufnehmen, Herausforderungen frühzeitig erkennen und als Übersetzer agieren, denn jedes Gebiet hat seine eigene Sprache. Er muss dann aber mit Spezialisten zusammenarbeiten.“ » Der Kunde wünscht Sicherheit und möchte uns vertrauen können. Und Vertrauen bringt man am besten über Kompetenz rüber. « Michael Arends, BNP Paribas Foto: © Christoph Hemmerich Michael Arends Michael Arends, Jahrgang 1966, ist CEO des BNP Paribas Wealth Managements in Deutschland. Zuvor war er als Vorstandsmitglied der Bethmann Bank zu- ständig für das Kundenressort. Weitere Stationen sei- ner Karriere waren die UBS, Goldman Sachs, die Lan- desbank Baden-Württemberg und die Dresdner Bank. bank & fonds I michael arends I bnp paribas wealth management 314 www.fondsprofessionell.de | 2/2019