FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 3/2021

aufstellen müssen, um jedes Quartal auf Wachstum ausgerichtet zu sein. Das hat mehrere Facetten.Wir haben zum Beispiel neue Kollegen eingestellt, die sich bewusst nur auf die Akquise neuer Kunden kon- zentrieren sollen und diese für die Betreu- ung dann an andere Berater übergeben. Mit welchen Argumenten versuchen Sie denn, neue Kunden von Ihrem Haus zu überzeugen? Die Zielgruppe, die Sie ansprechen, ist ja durchaus wählerisch. Aus der Kundenbrille betrachtet bauen wir auf drei Säulen auf. Da ist zum einen die Nachhaltigkeit … … ein Trend, mit dem gerade jeder in der Branche zu punkten versucht. Das stimmt, aber wir beschäftigen uns seit mehr als einem Jahrzehnt intensiv mit die- sem Thema und können belegen, dass dies einen Mehrwert für den Kunden hat. Die zweite Säule ist unser Anspruch, die Kun- denzufriedenheit immer weiter steigern zu wollen. Da versetzen wir uns wirklich in die Lage unserer Kunden und fragen uns, was wir unternehmen sollten, um eine noch bessere Dienstleistung bieten zu kön- nen – wir nennen das Kundenerlebnis.Die dritte Säule ist die Zukunftssicherheit: Wir möchten uns so aufstellen, dass sich der Kunde darauf verlassen kann, seine Bank dauerhaft als Partner an seiner Seite zu ha- ben. Diese drei Säulen verbinden wir mit dem Leistungsangebot, das sich sowohl in seiner Breite als auch in der Tiefe durchaus von manchen Mitbewerbern unterscheidet. Es geht in unserem Geschäft ja nicht nur darum, dem Kunden ein Produkt anzubie- ten, sondern es gilt, ihn in seiner komplet- ten Lebens- und Finanzsituation beraten zu können – bis hin zu Themen wie der Nachfolgeplanung. Da gibt es in Deutsch- land nicht mehr viele, die das können. Als dritte Säule erwähnten Sie die Zukunfts- sicherheit. Als Teil eines Finanzkonzerns haben Sie diesen Punkt ja nicht wirklich selbst in der Hand: Was, wenn ABN Amro entscheiden sollte, das Geschäft mit ver- mögenden Kunden aufzugeben? Ich würde es genau anders formulieren: Unser Mutterkonzern hat erst jüngst be- tont, dass das Private Banking Kerngeschäft bleibt, gerade hier in Deutschland. Es gibt einen klaren Plan, in Nordwesteuropa zu wachsen, insbesondere mit Firmen- und Privatkunden – versehen mit Budgets, die es uns beispielsweise erlaubt haben, um- fangreich Personal aufzustocken. Wir haben allein in diesem Jahr bislang 16 neue Berater eingestellt. Nochmals zum Stichwort Nachhaltigkeit. Was unterscheidet Sie da vomWettbewerb? Wir haben schon vor elf Jahren einen Nachhaltigkeitsbeirat gescha en, der mit externen Experten besetzt ist und ein Mitspracherecht in der Vermögensverwal- tung hat. Der Beirat diskutiert mit unseren Anlagestrategen und Portfoliomanagern, wo wir die Leitplanken für unsere Invest- ments setzen und ob wir auf dem richti- gen Weg sind. Da wird auch mal hinter- fragt, warum wir einen bestimmten Titel gekauft haben.Mitunter iegen die Fetzen, aber in konstruktiver Art und Weise. Und wie relevant ist das Thema im Tages- geschäft? Sehr: Über 90 Prozent des Neugeschäfts ießen in die nachhaltige Vermögensver- waltung. Wir sind zudem dabei, die Port- folios zahlreicher Bestandskunden entspre- chend umzuschichten. Um ein Zeichen zu setzen, bieten wir die nachhaltige Vermö- gensverwaltung sogar etwas günstiger an als die herkömmliche – obwohl es eigent- lich eine zusätzliche Leistung für den Kun- den ist. Im Grunde sind die ESG-Kriterien ein weiterer Filter, um Unternehmen aus- zusortieren, die künftig Probleme bekom- men könnten. Das gilt nicht nur mit Blick auf Umweltaspekte. In einer Firma mit schlechter Governance könnte beispiels- » Wenn sich die Chance ergibt, nochmals an- organisch zu wachsen, würden wir uns das auf jeden Fall anschauen. « Nicolas von Loeper, Bethmann Bank FOTO: © CHRISTOPH HEMMERICH 368 fondsprofessionell.de 3/2021 BANK & FONDS Nicolas von Loeper | Bethmann Bank