FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 3/2026

auf eine große Vielfalt an Einnahmequel­ len stützt, verringert sich das Gesamt­ risiko.“ Ein integrierter Produkt- und Vertriebsansatz verhelfe den Banken und Versicherern zudem zu den Effizienzge­ winnen, die sie so dringend benötigen. Zudem verkauften manche Institute im Zuge der Nachwehen der Finanzkrise ihre Fondssparten, um Kapital zu beschaffen. „Das Asset Management zählte damals zu den wenigen Geschäftsbereichen, die sie mit Gewinn veräußern konnten“, berichtet Scholtz. Doch die Kapitaleng­ pässe der Banken gehören der Vergangen­ heit an. „Damit ist auch die Motivation verschwunden, Geschäftsbereiche zu ver­ kaufen“, sagt Scholtz. „Der Trend hat sich somit gedreht“, so der Analyst. „Für viele Banken zählt das Asset Management heute wieder zu den Feldern, die sie aus­ bauen wollen.“ Größe zählt Die wechselvolle Rolle des Fondsge­ schäfts lässt sich an mehreren Beispielen nachvollziehen. So erwies sich die Asset- Management-Einheit der Deutschen Bank für das skandalgebeutelte Haus jahrelang als kleiner, aber stetiger Lichtblick beim Gewinn (siehe Grafik unten). Mit dem Börsengang der DWS hat das Institut zwar eine teilweise Entkopp­ lung eingeleitet. Doch selbst nach dem Parkettdebüt der Tochter hält das Institut weiterhin die Mehrheit – und setzt auf Wachstum. Denn im Asset Management zählt vor allem Skalierung, die sich über Größe einstellt. Übernahmen sind dabei ein Weg. „In manchen Anlageklassen geht es ausschließlich um den Preis“, erläu­ tert DWS-Chef Stefan Hoops. Je größer das Volumen, desto eher kann ein Asset Manager im Preiskampf bestehen. „Man braucht Größe, um Investitionen wie in Technologie zu rechtfertigen“, führt Hoops aus. „Und sie verschafft einem einen Platz im Regal der Vertriebe.“ Auch beim Versicherer Allianz steuer­ ten die beiden Fondstöchter Allianz Glo­ bal Investors und Pimco über Jahre einen 392 fondsprofessionell.de 3/2026 VERTRIEB & PRAXIS Fondsanbieter FOTO: © CHRISTOPH HEMMERICH | FONDS PROFESSIONELL, SEBASTIAN WIDMANN | FONDS PROFESSIONELL Rettungsanker Nettogewinn Deutsche Bank und DWS Auf die DWS entfiel zuletzt ein kleiner Teil des Konzernüberschusses. Doch in Krisenjahrenwar sie praktisch der einzige Gewinnbringer. Quelle:DeutscheBank DWS -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 DWS Gesamtkonzern 2025 2024 2023 2022 2021 2020 2019 2018 Mrd. Euro Rettungsanker Nettogewinn Deutsche Bank und DWS Ein Ausfalljahr Nettogewinn Allianz Gesamtkonzern Deutsche Bank Ein Ausfalljahr Nettogewinn Allianz Die Fondstöchter trugenmeist stetig zumAllianz-Gewinn bei. Der Hedge- fonds-Skandal schlug allerdings tief ein. *AllianzGlobal InvestorsundPimco|Quelle:Allianz Asset Management* 0 2 4 6 8 10 12 2025 2024 2023 2022 2021 2020 2019 2018 Mrd. Euro Gesamtkonzern Allianz DWS -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 2025 2024 2023 2022 2021 2020 2019 2018 Mrd. Euro Rettungsanker Nettogewinn Deutsche Bank und DWS Ein Ausfalljahr Nettogewinn Allianz Steter Überschuss Nettogewinn Crédit Agricole Gesamtkonzern Deutsche Bank Stefan Hoops, DWS: „Man braucht Größe, um Investitionenwie in Technologie zu rechtfertigen. Und sie verschafft einemeinen Platz imRegal.“ Tobias Pross, Allianz Global Investors: „Als börsennotierter Asset Manager ohne unsereMutter imRückenwärenwir pleitegegangen.“