FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 3/2026

können sich alle Beteiligten darüber austauschen, wie sie die Welt sehen. Da kann Eyb &Wallwitz seine Expertise ein- bringen, aber auch der Chefstratege von HRK Lunis ebenso wie die Portfolioma- nager der jeweiligen Anlageklassen. Diese grundsätzliche Haltung lässt Spielraum, um die Auswirkungen auf die einzelnen Anlageklassen sowie die jeweiligen Stra- tegien und Produkte abzuleiten. Es geht definitiv nicht darum, einem Fonds- oder Portfoliomanager irgendetwas strikt vor- zuschreiben. Wir wollen nur vermeiden, dass im Extremfall ein Teil des Hauses in ein Armageddon-Szenario verfällt, wäh- rend in einem anderen Teil alle Ampeln auf Grün stehen. Das wäre schwer verdau- lich und den Kunden nicht vermittelbar. Dennoch erlegt diesesModell eine zentrale Hausmeinungauf.MancheInvestmentgesell- schaftenpflegenbewusst dieFreiheit, dass jedesTeamseineeigeneMarktmeinunghat. Ich kann aus meiner Erfahrung nur sagen: Eine zentrale Einheit, die ein klares Welt- bild entwirft, ist sehr überzeugend. Hier wird eine gemeinsame Haltung definiert, die Beratern und Kunden Orientierung gibt. Darunter hat jede Ebene genügend Freiheitsgrade, um diese in ihre Strategien oder Produkte einfließen zu lassen. Vor allem für die Berater ist es wichtig, sich hinter einer einheitlichen Hausmeinung zu versammeln, die sie den Kunden ver- mitteln können. Manche großen Häuser leisten sich mehrere Chefstrategen für die verschiedenen Einheiten – imZweifel mit unterschiedlichen Meinungen. Je nach Einheit können die Portfolios also völlig unterschiedlich aussehen. Das erachte ich nicht als den richtigen Ansatz. Wie weit muss eine Integration bei Vermö- gensverwalternüberhaupt gehen? Grundsätzlich gibt es zwei verschiedene Arten von Buy-and-Build-Strategien, also den sukzessiven Zukauf von Unterneh- men. Bei einer Variante bleiben die über- nommenen Einheiten prozessual mehr oder weniger selbstständig. Einer unserer Wettbewerber, Cinerius, verfolgt dieses Prinzip. HRK Lunis hat sich hingegen ent- schieden, einen Integrationsansatz zu ver- folgen. Erworbene Unternehmen werden unter einer gemeinsamenMarke auf einer möglichst einheitlichen Plattform zusam- mengeführt. Gemeinsame Prozesse, Syste- me, Dienstleister sowie zentrale Funktio- nen reduzieren Komplexität und schaffen Skalierbarkeit. Ein solches Integrationsmo- dell ist natürlich sehr anspruchsvoll. In der Umsetzung kann es auch mal „knarzen“. Aber es ist am Ende erfolgversprechender. Inwiefern? Weil die Skalierung insbesondere durch das Vermeiden von Doppelstrukturen höher und die Wertschöpfung am Ende deutlich besser ist. Nur so können Sie Effizienz schaffen und Synergien nutzen, was auch für die Entwicklung des Firmen- werts nicht unwichtig ist. Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit eine Integration funktioniert? Die Unternehmen sollten kulturell zuein- anderpassen und die Beteiligten auf allen Ebenen zusammenfinden. Die Philoso- » Wir wollen vermeiden, dass im Extremfall ein Teil des Hauses in ein Armageddon-Szenario verfällt, während in einem anderen Teil alle Ampeln auf Grün stehen. « Stefan Keitel, HRK Lunis fondsprofessionell.de 3/2026 383 FOTO: © CHRISTOPH HEMMERICH FÜR FONDS PROFESSIONELL